「この言い方は厳しすぎただろうか」「どこまで踏み込んで指導していいのだろうか」
現代の管理職の多くが、部下とのコミュニケーションに悩みを抱えています。
「管理職の意識と実態調査2023（一般社団法人日本能率協会）」によれば、管理職の61.2%が「部下とのコミュニケーションに不安を感じている」と回答しています。特に「パワハラと指導の線引き」に悩む管理職が48.3%、「世代間ギャップへの対応」に困難を感じている管理職が52.1%に上ります。
この傾向は若手管理職でより顕著です。「働くことの意識調査2023（公益財団法人日本生産性本部）」では、20-30代の管理職の72.3%が「部下との適切な距離感」に悩んでいると回答しています。。
一方で、「令和4年度 労働安全衛生調査（厚生労働省）」によれば、職場でのストレス要因として「上司との関係」を挙げる従業員は依然として多く、部下の側も上司とのコミュニケーションに課題を感じている現状が浮かび上がります。
本記事では、管理職の皆様が日々直面している「部下とのコミュニケーション」の課題に焦点を当て、特に部下の自己肯定感を守りながら、いかに効果的な指導・育成を行うかについて、具体的な方策をご紹介します。
第1章：まずは自己チェックから始めましょう
管理職として、自分の言動が部下の自己肯定感にどのような影響を与えているか、普段意識することは少ないかもしれません。ですが、上司の何気ない一言が、部下のモチベーション低下や離職意向につながるケースは決して少なくありません。
まずは以下のチェックリストで、自身の日常的な言動を振り返ってみましょう。
【日常的なNG行動チェック】
□ 「自分の若い頃は～だった」という比較をよくする
□ ミスを指摘するとき、つい感情的になってしまう
□ 「なぜできない？」「なぜ分からない？」と問い詰めることがある
□ 部下の意見に「それは違う」と即座に否定することが多い
□ 「当たり前でしょ」「常識だよ」という言葉をよく使う
□ 部下の成果を「まあまあだね」と曖昧に評価することが多い
【善意の落とし穴チェック】
□ 「頑張ってるね」と言いながら、すぐに改善点を指摘してしまう
□ 「君なら出来るはず」と期待を伝えるつもりが、プレッシャーをかけてしまう
□ 「この程度なら自分で考えられるでしょ」と、成長を促すつもりが否定的に受け取られる
□ 「もっと視野を広く持とう」と言いながら、実は自分のやり方を押し付けている
□ 「誰でも最初は失敗する」とフォローするつもりが、能力否定と受け取られる
これらの項目に3つ以上当てはまる場合、知らず知らずのうちに部下の自己肯定感を損なっている可能性があります。
第2章：なぜ部下の自己肯定感は低下するのか
職場での自己肯定感低下は、主に三つの要因によってもたらされるとされています。
①過度な比較による自己価値の低下
SNSの普及により、他者の成功や活躍が日常的に目に入る現代において、安易な比較は部下の自己肯定感を著しく損なう可能性があります。特に「自分の若い頃は」という上司からの比較は、現代の働き方や価値観の違いを考慮していないケースが多く、逆効果となりがちです。
②曖昧なフィードバックによる不安感の増大
「まあまあだね」「それなりにできている」といった具体性を欠く評価は、部下に「自分の価値が正当に評価されていない」という不安を抱かせます。日本生産性本部の調査によれば、部下が上司に最も求めているのは「具体的で建設的なフィードバック」（68.3%）だとされています。
③心理的安全性の欠如
「なぜできない？」「どうしてわからない？」といった問い詰めは、部下の失敗や無知を非難しているように受け取られ、職場での心理的安全性を損ないます。その結果、部下は新しいことへの挑戦を躊躇し、成長の機会を失うことにもなりかねません。
第3章：コミュニケーション改善への具体的アプローチ
職場でのコミュニケーションは、意図と受け取られ方のギャップが生じやすいものです。「職場のメンタルヘルス実態調査2023（日本産業カウンセラー協会）」の調査では、上司の「指導のつもり」の言動が、部下には「否定」や「非難」として受け取られるケースが多いことが報告されています。
では、具体的にどのような言い換えが効果的なのでしょうか。
まず、指摘や注意の場面での言葉遣いを見直してみましょう。「なぜできない？」という問いかけは、「どの部分が難しいと感じている？」という表現に変えることで、問題の本質を理解しようとする姿勢を示すことができます。「自分の若い頃は〜」という比較は、「このやり方を試してみない？」という提案型の表現にすることで、より建設的な対話が可能になります。
評価を伝える場面では、具体性が重要です。「まあまあだね」という曖昧な評価は、「○○の部分は特に良かった。次は△△にも注目してみよう」というように、良かった点と改善点を明確に分けて伝えることが効果的です。これにより、部下は自身の成果と課題を具体的に理解することができます。
期待を伝える際も注意が必要です。「君ならできるはず」という言葉は、一見励ましのように思えますが、プレッシャーとして受け取られる可能性があります。代わりに「一緒に考えていきましょう」「必要なサポートはしていきます」といった表現を使うことで、支援する姿勢を示すことができます。
また、日々の何気ない会話の中でも、部下の自己肯定感を高める機会は存在します。例えば、チーム会議での発言に対して「その視点は面白いね」「違う角度からの意見で参考になった」といった具体的な承認を示すことで、部下の発言意欲を高めることができます。
第4章：世代別コミュニケーション戦略
デジタル技術の発展と働き方改革の進展により、世代による価値観やコミュニケーションスタイルの違いは、これまで以上に顕著になっています。特にミレニアル世代とZ世代は、従来の世代とは異なる独特の特徴を持っています。
ミレニアル世代（1981-1996年生まれ）の理解と対応
ミレニアル世代の最大の特徴は、キャリアにおける「自己決定」への強い意識です。彼らは、単なる指示や命令ではなく、その背景にある理由や目的を理解することを重視します。
また、この世代は仕事と私生活の境界を明確に分けることを好みます。「仕事だから仕方ない」という従来型の価値観は通用せず、ワークライフバランスを重視する傾向が強くなっています。
なお、日本能率協会総合研究所の調査によれば、ミレニアル世代の65.1%が「より頻繁なフィードバックを望む」と回答しています。月に一度の評価面談だけでなく、日常的な対話を通じて、成長の機会を提供することが求められます。
Z世代（1997-2012年生まれ）の特性と効果的な関わり方
Z世代は、生まれた時からデジタル技術が身近にあった世代です。彼らの特徴として最も顕著なのは、心理的安全性への強い希求です。日本産業カウンセラー協会の調査によれば、82.1%が「自由に意見が言える職場環境」を重視すると回答しています。
この世代は、従来型の上下関係よりも、対等なコミュニケーションを好みます。また、SNSに代表されるような即時的なコミュニケーションに慣れており、情報共有においても素早いレスポンスを期待する傾向があります。
特筆すべきは、Z世代の社会貢献への高い関心です。単なる業務遂行だけでなく、その仕事が社会にどのような影響を与えるのかという点に強い関心を持っています。そのため、業務の社会的意義を明確に示すことが、モチベーション維持の重要なポイントとなります。
第5章：自己肯定感低下のサインと対応策
部下の自己肯定感低下は、時として深刻な事態へと発展する可能性をはらんでいます。メンタルヘルスの不調が顕在化する前は、必ずいくつかの予兆が現れます。これらの変化に早期に気づき、適切に対応することが、管理職としての重要な責務となります。
変化を見逃さないために
日常的なコミュニケーションの変化は、最も注意すべき予兆の一つです。特に、いつもは積極的に発言する部下の発言が減少したり、報告や連絡の頻度が低下したりする場合は、注意が必要です。
また、業務への取り組み方の変化も重要なサインとなります。締切間際の駆け込み作業が増える、提出物の質が低下する、新しい仕事に消極的になるなどの変化は、その部下が何らかの困難に直面している可能性を示唆しています。
効果的な介入のタイミングと方法
「職場のコミュニケーションに関する調査2023（労働政策研究・研修機構）」によれば、メンタルヘルスの不調に陥った従業員の回復過程において、最も重要な要素は「上司との信頼関係の維持」だとされています。そのため、問題に気づいた際の対応は、慎重かつ段階的に行う必要があります。
まず最初に行うべきは、1on1での対話です。この際、最も重要なのは「批判や追及を避け、傾聴に徹する」という姿勢です。部下の話に真摯に耳を傾け、具体的にどのようなサポートが必要かを把握することが第一歩となります。
次の段階では、必要に応じて業務内容や量の調整を行います。ただし、この調整は本人の同意を得ながら慎重に進める必要があります。急激な変更は、かえって部下の自己肯定感を損なう可能性があります。
まとめ：自己肯定感を育む職場づくりに向けて
部下の自己肯定感を守り、育むことは、現代のマネジメントにおいて最も重要なスキルの一つです。それは単に「優しい」上司になることではなく、適切な距離感を保ちながら、部下の成長を支援していくことを意味します。
日々の業務の中で意識したいのは、まず「認める」という基本姿勢です。具体的な成果や努力を言語化し、伝えることで、部下は自身の価値を実感することができます。同時に、改善点の指摘は具体的かつ建設的に行い、成長の機会として捉えられるよう工夫することが重要です。
「世代別特性調査2023（リクルートワークス研究所）」によれば、上司からの適切なフィードバックと承認を受けている従業員は、そうでない従業員と比較して、職務満足度が42%高く、離職意向が38%低いという結果が報告されています。これは、私たち管理職の日々の言動が、いかに大きな影響力を持っているかを示しています。
最後に忘れてはならないのは、上司である私たち自身の自己肯定感です。自身のメンタルヘルスケアを怠らず、時には立ち止まって自己点検することも必要です。部下の自己肯定感は、上司である私たちの在り方を映す鏡でもあるのです。
本記事で紹介した方法は、すぐに完璧な実践ができるものではありません。しかし、一つずつ意識して実践していくことで、必ず組織全体にポジティブな変化をもたらすはずです。明日からの一歩を、ぜひあなたのチームから始めてみてください。
読んでいただき、ありがとうございました。